Billet 2006-05-15

Ce qu’est le budget

Si l’on reprend la définition du budget, l’on note qu’il s’agit d’un acte de prévision et d’un acte d’autorisation.

C’est un acte de prévision pour la plupart des entreprises qui relèvent de la comptabilité privée (ce qui est le cas des associations pour ce qui concerne leur gestion). Il s’agit alors d’un instrument de la gestion de l’entreprise qui consiste à prévoir les mouvements financiers d’une période (en début de période et au cours de celle-ci) puis à les comparer à ce qui intervient réellement. L’on en tire alors des enseignements qui sont susceptibles d’orienter les décisions des dirigeants : telle action est à retarder, telle autre à accélérer…

Il s’agit aussi d’un acte d’autorisation et c’est tout spécialement vrai en comptabilité publique : une telle autorisation est nécessaire à une personne publique pour percevoir des recettes et engager des dépenses. Cette notion se retrouve dans les entreprises qui se sont organisées pour répartir les pouvoirs de décision et d’exécution au sein de leur organisation ; elle est même à recommander. L’on peut ainsi mieux maîtriser les flux financiers de l’entreprise en les limitant à ce qui a été prévu et autorisé.

S’agissant des associations, l’on constate que les deux aspects du budget sont utiles à sa gestion. Mais il faut aussi noter, dans le cas des associations subventionnées par des personnes publiques, que le recours au budget est fréquent : il s’agit d’estimer les frais d’une action ou d’un ensemble d’actions dont le financement est ainsi sollicité. Le processus est alors le même : prévoir les mouvements en les actualisant périodiquement et en les comparant aux réalisations. L’exercice est plus formel si la subvention est importante puisqu’il faut alors produire une demande de subvention puis un compte rendu financier de l’usage qui en a été fait.

Le processus budgétaire

La première et la plus importante étape du processus budgétaire consiste à en organiser la structure de façon à la rendre le plus efficace possible, c’est-à-dire compréhensible pour tout lecteur.

• Il faut, pour cela, bien comprendre l’activité ou les activités de l’entreprise et décomposer les flux financiers qui en sont issus en distinguant les principaux des accessoires. C’est ainsi que, dans une association qui fournit du travail, le principal sera le coût de celui-ci (salaires, charges sociales, charges fiscales, charges rattachées comme les frais de déplacement…) et l’accessoire sera composé des autres frais (bureaux, matériel et mobilier, consommables…).
• Mais il faut surtout, au-delà de la nature des dépenses et des recettes, bien penser à la décomposition des activités de façon à établir des approches qui soient adaptées à chacune. Tel est le cas de l’entreprise qui exerce plusieurs activités qui obéissent à des logiques économiques différentes.
• Ce classement, par activité et par nature, sera bien entendu mis en corrélation avec la comptabilité qui peut être plus ou moins détaillée. Il importe alors de disposer d’un outil intégré qui permette d’utiliser les comptes et les enregistrements comptables pour la gestion budgétaire. Et il importe également de bien concevoir les cadres comptable et budgétaire en même temps de façon à les rendre cohérents.

Une fois la structure générale mise en place (et l’on peut estimer qu’elle l’est une fois pour toutes, sauf changement d’activités), il faut alimenter les prévisions et les réalisations pour en tirer des enseignements.

• Pour donner au budget toute son efficacité, il faut prévoir un calendrier régulier (et le tenir) pour chacune de ces tâches : élaboration, approbation et contrôle de l’exécution du budget. Le mieux est de le faire en définissant les procédures et en précisant les différents intervenants, au sein de l’entreprise.
• Le travail matériel consistera (tant à la confection qu’au contrôle) à collecter des données et à les traiter, ce qui revient à les organiser puis à les présenter. Trop souvent, ces tâches fastidieuses représentent la plus grande part du processus alors qu’elles n’en sont qu’un point de passage obligé.

C’est que le principal est l’interprétation des données financières au regard des données réelles : il s’agit de manier les chiffres en comprenant pourquoi ils sont ce qu’ils sont et en essayant de préparer les décisions. Dans le processus budgétaire, cette analyse peut déboucher sur deux types de décisions de gestion :

• Les actions à mener pour « garder le cap » ou pour améliorer l’efficacité. Par exemple, le placement des fonds, en fonction de la trésorerie disponible.
• Les corrections à apporter au budget. Par exemple, une action prévue n’a pu être menée ou l’a été tardivement et il faut alors ajuster les prévisions et les autorisations sur cette action. 

Autrement dit, le plus important – et le plus intéressant aussi – du processus budgétaire consiste dans cette préparation des décisions, fondée sur une bonne connaissance de l’association.

La portée du budget

Le budget doit porter sur l’ensemble des finances de l’association, selon une logique en trois étapes, assez facile à comprendre.

• L’on pense généralement au compte de résultat prévisionnel : les recettes d’exploitation comparées aux dépenses. Mais ce n’est que répondre à une question : perd-t-on de l’argent ou en gagne-t-on ? Elle est certes importante mais elle ne suffit pas.
• C’est qu’il peut falloir, pour exercer les activités, consentir des investissements et les financer et que le résultat d’exploitation n’y suffit pas : il faut alors aussi assurer la gestion des investissements et de leur financement en les suivant.
• Enfin, ce n’est pas parce que l’association gagne ou perd de l’argent qu’elle en a ou qu’elle en manque. Les clients et les financeurs peuvent tarder à payer leur dû ou l’on peut utiliser le crédit fournisseurs. 

L’aboutissement de cette démarche qui est à mener « en dynamique », c’est-à-dire au jour le jour, est de maîtriser sa trésorerie : pour s’assurer que l’on n’en manquera pas cruellement, ce qui pourrait tuer l’entreprise ou, si l’on en a, qu’elle est placée dans les meilleures conditions.

En synthèse

Gérer une association et ses finances suppose un processus budgétaire qui peut être un moyen de prévoir les flux financiers et de les autoriser. Le plus important est que ce processus aboutisse à soumettre, périodiquement, aux dirigeants les bonnes questions pour qu’ils puissent exercer leurs fonctions : quelles décisions prendre pour améliorer les choses et quelles en seront les conséquences.

Encore faut-il que le budget soit conçu en fonction de la structure et de la logique des activités exercées. Si les tâches matérielles sont importantes, elles peuvent être allégées par le recours à une bonne organisation comptable et financière.

Et ce processus ne concerne pas que le résultat, au sens comptable, de l’association ; il doit bien porter sur l’ensemble des finances : prévisions de trésorerie, structure du bilan…