Billet 2016-05-03

Ici, ce sont deux EPL qui se regroupent par voie de fusion avec des modalités variables (fusion pure et simple ou après achat de la totalité des actions de l’une par l’autre…) et là, ce sont deux EPL ou plus qui engagent une coopération en constituant un GIE. Et ce mouvement semble devoir s’accélérer et s’amplifier avec la réforme territoriale engagée récemment.

Si l’apparence est que ces opérations sont différentes (coopérer ou se regrouper), la réalité est plus nuancée puisqu’il s’agit, au fond, d’organiser les activités, de les maintenir et de les développer en maîtrisant les coûts.

Avec la coexistence des SEM et des SPL, l’on est confronté à deux catégories d’EPL bien différentes puisque les unes sont soumises aux règles de la commande publique (publicité et mise en concurrence) et les autres non. Sous cet angle, le maintien et le développement des activités peut ainsi passer par la transformation d’une SEM en SPL. Mais il est aussi possible d’envisager de pouvoir jouer sur les deux tableaux et de disposer des deux outils pour alimenter l’activité d’un ensemble plus général. Autrement dit, selon le territoire et ses particularités comme les activités exercées par chacune, l’on constatera un regroupement d’une SEM au sein d’une SPL ou bien encore leur juxtaposition et leur collaboration.

Avec la dernière réforme européenne des marchés et des concessions, le champ de la quasi-régie a été étendu. Il est désormais possible d’envisager des coopérations verticales ascendantes (en plus des descendantes qui existaient déjà) et des coopérations horizontales : deux SPL peuvent ainsi s’échanger des prestations librement. Cette nouveauté plaiderait ainsi pour la coexistence de SPL sur le même territoire, sans qu’il soit besoin de les regrouper par voie de fusion. Bien entendu, dans le cas d’une SEM et d’une SPL, il faut fortement nuancer l’affirmation.

Mais cet échange de prestations vise surtout à réduire les coûts de fonctionnement et ceux particulièrement visés proviennent des fonctions support : leur mutualisation sur plus d’activités constitue la principale cause de leur réduction. A cet égard et à raison de l’importance des diverses formalités qui s’attachent à la vie d’une société, il peut sembler toujours préférable de fusionner plutôt que de coopérer. Mais ici encore, il vaut mieux ne pas généraliser un tel argument qui peut se révéler inadapté aux circonstances.

Bien souvent, les modalités et les formalités de coopération (constitution d’un GIE, par exemple) ou de regroupement (fusion, apport partiel d’actif, achat d’actions, dissolution sans liquidation) forme un obstacle considéré comme important. En fait, même si la chose peut sembler complexe, elle n’est qu’une étape technique à laquelle il est préférable de ne pas s’arrêter trop longtemps. Le principal est bien d’organiser les activités et leur développement comme des moyens de les exercer au mieux et au moindre coût. En d’autres termes, il faut bâtir un projet d’entreprise. Il s’agira ensuite d’accompagner le changement pour réunir dans la nouvelle entité les moyens, notamment humains et mettre en place une nouvelle façon de travailler (outils, procédures…). Cette étape, qui succède à celle des formalités, est la plus longue puisqu’elle peut prendre jusqu’à 2 ou 3 ans mais elle est cruciale : de sa réussite dépendra l’efficience de l’entreprise.

Comme toutes les entreprises, les EPL sont contraintes de s’adapter à leur environnement pour produire plus et mieux en maîtrisant leurs coûts. Si elles bénéficient d’une réelle reconnaissance de leurs métiers, elles sont cependant soumises à une appréciation toujours plus sévère de leurs coûts (les finances publiques se faisant plus rares). Dans ce contexte, il leur faut donc envisager de mettre en commun leur efforts en coopérant ou en se regroupant, ces deux formes n’étant que des moyens d’accroître leur efficience. Il s’agit d’un des nombreux défis qui leur sont lancés.