Billet 2006-12-26

Le plan de trésorerie : pour quoi faire ?

Lorsqu’il est question d’entreprises, une constatation recueille un accord unanime : la gestion financière n’est pas une partie de plaisir. Et c’est particulièrement vrai lorsque l’activité n’a qu’une rentabilité modeste. C’est que certaines dépenses doivent être payées régulièrement (les salaires, l’électricité…) ou sont inévitables pour exercer l’activité même de l’entreprise alors que les recettes sont irrégulières ou difficiles à percevoir (l’on pense, en particulier, au « crédit clients »). Et si l’on ne parvient pas, à un moment ou à un autre de la vie de l’entreprise, à payer les dettes, le risque est grand de devoir « mettre la clé sous la porte ».

Le rôle des dirigeants d’entreprises est de bien repérer de tels écueils et de les éviter (« gouverner, c’est prévoir »). Pour cette raison, les entreprises ont tout intérêt à s’organiser pour disposer d’un plan de trésorerie, c’est-à-dire d’une prévision d’évolution de leur besoin d’argent frais pour payer les dettes à leur échéance.

La conception du plan de trésorerie

Pour élaborer un plan de trésorerie, il faut disposer d’une source d’informations fiables et l’on utilise alors la comptabilité, si toutefois elle est tenue et mise à jour régulièrement.

Exploitation – La première partie du plan de trésorerie consiste, en gros, à établir un compte de résultat prévisionnel : il s’agit, pour un exercice donné, d’évaluer les produits qu’il est possible de percevoir et les charges qu’il faudra supporter. A cette étape, il va de soi que le résultat prévu sera déjà un indicateur précieux pour la gestion. Et il faut préciser ici que l’on exclura tous les produits et charges calculés (amortissements, provisions, reprises de subventions d’investissement) de cette prévision ; l’on raisonnera seulement en charges et en produits susceptibles de comporter un flux de trésorerie, ce qui est nommé, par les comptables et les financiers : l’autofinancement.

Mais il faut aussi répartir ce résultat prévisionnel par mois ou par trimestre, en fixant ainsi au plan de trésorerie une périodicité adaptée à l’activité et qui sera également celle de sa révision et de sa mise à jour. Car le plan de trésorerie envisage l’avenir et lorsque celui-ci devient présent, il n’a plus d’intérêt. Autrement dit, l’exercice n’est pas seulement à faire une fois par an, il doit être renouvelé tout au long de l’année.

La dernière étape consiste à passer de l’exploitation à la trésorerie, ce qui constitue souvent un exercice considéré comme difficile. Le principe en est cependant simple : si certaines charges doivent être constatées (c’est-à-dire, engagées) et payées en même temps (par exemple : les salaires en fin de mois), pour d’autres l’engagement précédera le paiement (l’on peut n’avoir à payer les charges sociales que le mois suivant le paiement des salaires ou par trimestre). Et il en va de même pour les produits. En termes de technique comptable et financière, l’on dira que l’on intègre au plan de trésorerie le « besoin en fonds de roulement » qui n’est que la somme algébrique :

• Du « crédit clients » (le temps que l’on met à encaisser l’argent qui nous est dû) ;
• Du « crédit fournisseurs » (le temps que l’on met à payer l’argent qui l’on doit).

Par commodité, il faut recommander de bien distinguer les prévisions de résultat de celles de trésorerie, pour une période donnée car le solde peut être fort différent. C’est ainsi que l’on peut présenter un résultat d’exploitation bénéficiaire et un déficit de trésorerie parce que les produits tardent à être encaissés.

Investissement et financement – La seconde partie du plan de trésorerie porte sur le cycle des investissements et de leur financement et, ici encore, l’on procédera en deux étapes.

Il faut d’abord envisager les investissements que l’on doit consentir pour l’année et les financements que l’on peut mettre en place, la différence (si l’on exclut toute possibilité de surfinancement, en bonne rigueur) ne pouvant que constituer les fonds propres à consacrer à l’investissement et que l’on peut tirer soit des apports consentis par les associés, soit de l’autofinancement provenant de l’exploitation. L’on est ici sur la notion de plan de financement ou de tableau de financement prévisionnel pour un exercice comptable.

L’on passera ensuite à la seconde étape qui consiste à transposer les prévisions en encaissements et en décaissements sur les différentes périodes de l’exercice en tenant compte des délais qui séparent l’engagement du flux de trésorerie (les fournisseurs d’investissement peuvent aussi consentir un crédit ou les financements peuvent tarder à rentrer).

Synthèse – Une fois les prévisions de trésorerie faite pour le fonctionnement et pour l’investissement, il s’agit de synthétiser les données et de les raccorder à la trésorerie disponible en début de période de façon à disposer d’une vision complète. L’on saura ainsi, par mois ou par trimestre, si l’on dispose de l’argent nécessaire à la vie de l’entreprise ou s’il en manque et, dans ce cas, combien.

La gestion du plan et de la trésorerie

Comme tout instrument de gestion, a fortiori prévisionnel, le plan de trésorerie requiert des soins constants : il faut le mettre à jour périodiquement, en fonction des événements de la vie de l’entreprise. Dès lors que le cadre de ce plan a été fixé, compris et servi quelques fois, l’on peut considérer qu’il ne s’agit plus que d’une tâche ordinaire.

Le principal travail consistera ensuite à suivre le plan de trésorerie et sa réalisation effective et, surtout, à bien comprendre et expliquer les différences. Car il s’agira, pour les dirigeants, de prendre des décisions de gestion qui peuvent se ventiler en deux catégories :

• Les actions à mener pour « garder le cap » ou pour améliorer les choses. Par exemple, le placement des fonds, en fonction de la trésorerie disponible ou le recours à des moyens de financement supplémentaires pour « passer un cap ».
• Les corrections à apporter au plan. Par exemple, un encaissement avait été prévu pour tel mois et il faut, malgré les efforts déployés, considérer qu’il tardera encore de sorte que l’on se « rattrapera » sur tel ou tel créancier.

Le but ultime est de maîtriser sa trésorerie : s’assurer que l’on n’en manquera pas cruellement, ce qui pourrait tuer l’entreprise ou, si l’on en a, qu’elle est placée dans les meilleures conditions.

En conclusion

Gérer une entreprise et ses finances suppose un plan de trésorerie puisqu’il s’agit d’éviter de se trouver en rupture de paiement, susceptible de mettre fin à son existence même.

Encore faut-il que le plan soit conçu en tenant compte à la fois de l’exploitation de l’entreprise, de ses investissements et des financements utilisés ainsi que de ses cycles financiers propres : l’argent peut tarder à rentrer alors que les dettes sont à payer régulièrement et sans délai.

Ce plan de trésorerie est à actualiser périodiquement car l’entreprise vit et que toute prévision est, par définition, différente de la réalité : le tout est que les différences soient expliquées, comprises et que les leçons en soient tirées et appliquées.